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Atrasos para concluir tarefas Ao centralizar tudo, você passa a ter dificuldade para cumprir os prazos. Alguns podem prejudicar a escola - como não entregar a prestação de contas do Programa Dinheiro Direto na Escola (PDDE) na data certa, deixando a unidade sem o repasse do exercício seguinte. Outros afetam os alunos, como a demora nos processos de matrícula e transferência. Irritabilidade nas relações pessoais Excesso de trabalho causa impaciência e nervosismo. Você pode ficar até altas horas a fim de finalizar todo o trabalho a que se propôs, mas dá para prever qual será o seu estado de espírito no fim do expediente. Você facilmente perderá a paciência na escola, com os funcionários, ou até mesmo em casa, com a família. Erros frequentes Quem acumula funções não consegue ser eficiente em tudo e comete equívocos. Dados do MEC mostram que muitos diretores preenchem o formulário do Censo Escolar com informações erradas sobre número de salas de aula, de matrículas e até de espaços. Um erro que vai se refletir no retrato da Educação do País. Desorganização e ações sem conclusão Ao querer abraçar o mundo, você não consegue ter uma agenda bem montada, com horários reservados para se dedicar aos diferentes assuntos e concluí-los. Assim, é grande o risco de você ficar pulando de uma tarefa a outra, não terminar nenhuma delas e, no dia seguinte, voltar a ter de encará-las. Equipe desmotivada Quem faz tudo sozinho perde a possibilidade de descobrir novos talentos. Pode ser, por exemplo, que uma das professoras de História tenha vontade de organizar eventos. Ao tomar para si essa tarefa, você perde a oportunidade de receber uma ajuda extra e não dá à docente a chance de desenvolver uma nova habilidade.

Atenção aos sinais Muitas vezes, a correria do dia a dia vira rotina e o diretor não percebe que está acumulando mais tarefas do que deveria. Porém algumas situações recorrentes apontam que é hora de mudar de atitude. Perceba se um ou mais desses problemas está acontecendo com você.

Sabe aquela vontade de se multiplicar por dez para dar conta de todas as pendências acumuladas sobre a mesa e que você, diretor, acha que só você pode resolver? O peso da função e a vontade de que nada saia errado geram aquela conhecida tentação de abraçar o mundo. E isso não é um bom sinal. Não importa quão capacitado, empenhado e multitarefa um profissional seja. Ninguém consegue ser um bom gestor até se conscientizar da importância de confiar tarefas a outras pessoas.

À primeira vista, fazer tudo sozinho pode parecer mais simples, rápido e seguro. Mas isso é ilusão. Quem escolhe esse caminho fica com mais atribuições do que pode resolver em tempo hábil e perde a oportunidade de valorizar a atuação da equipe e colocá-la como protagonista das ações da escola. "Delegar é uma das maiores competências que o gestor pode desenvolver. Ao dividir a responsabilidade, ele ajuda no desenvolvimento dos auxiliares e se libera para as ações estratégicas", explica Cisele Ortiz, coordenadora do Instituto Avisa Lá, em São Paulo. Ser centralizador pode trazer problemas não apenas ao diretor, mas também a toda a comunidade (leia a galeria). Porém atenção! Ao distribuir as tarefas, é preciso orientar, acompanhar a execução e definir meta e prazo para a conclusão.

Se delegar é preciso, como fazê-lo? Segundo Renato Malekas, da Search Consultoria em Recursos Humanos, em São Paulo, o primeiro passo é fazer um organograma para visualizar o tamanho da equipe e as pessoas que ocupam os cargos. Com o esquema em mãos, é hora de reunir os funcionários para relacionar o que precisa ser resolvido e distribuir as tarefas de acordo com o perfil de cada um. Eles poderão se oferecer de acordo com interesses e habilidades. Caso isso não aconteça, o gestor escolhe o responsável.

Na reunião de repasse, é preciso explicar com clareza o objetivo da ação ou do projeto e o que se espera de cada um dos envolvidos. "Quando o acordo é claro, criam-se o compromisso e o engajamento recíproco", explica Malekas.

Reuniões semanais permitem acompanhamento e orientação

"Quando assumi a direção, tinha muitos planos e achava que ia fazer tudo da minha maneira. Mas o dia a dia mostra que é preciso trabalhar junto, respeitando o ritmo e o jeito de cada um."
Marcel Ercolin Carvalho, diretor da EMEB Professor Lázaro Miranda Duarte, em Jundiaí, SP

Com todos conscientes das suas incumbências, o gestor pode marcar reuniões periódicas de acompanhamento e definir a data para a finalização dos trabalhos. O ideal é que os encontros com os subordinados diretos sejam semanais a fim de que o diretor esteja a par do que está acontecendo, sugira correção de rumo se necessário e se corresponsabilize pelos resultados. Esse procedimento permite resolver os problemas antes que eles assumam uma grande dimensão. Exemplo: se em determinado período houver incidência acima do normal de um problema de saúde, o diretor pode pedir a um funcionário que faça os encaminhamentos, acompanhe os diagnósticos e detecte a causa e indique a solução. A origem pode estar na manutenção da caixa-d?água da escola ou no armazenamento de alimentos, o que precisa ser imediatamente resolvido. Com a ação concluída, um encontro de avaliação vai sistematizar o que foi feito e apontar possíveis melhorias.

Marcel Ercolin Carvalho, diretor há dois anos da EMEB Professor Lázaro Miranda Duarte, em Jundiaí, a 60 quilômetros de São Paulo, conta que precisou aprender a confiar nas pessoas e lidar com a ansiedade: "De nada adianta pedir ajuda e ficar pensando que eu faria melhor e mais rápido. Entendi que é preciso respeitar o tempo de cada um, cuidando para que os prazos sejam cumpridos e auxiliando a corrigir o percurso". Os especialistas concordam: é fundamental entender a forma como o outro trabalha para extrair o melhor do grupo e até para que sejam experimentadas novas maneiras de resolver as questões. Isso, claro, não impede que o diretor dê sugestões e discuta alternativas com o funcionário.

A escola que Marcel dirige tem 250 alunos. A equipe gestora é formada apenas por ele e por Margarete de Campos, coordenadora pedagógica. Com a estrutura pequena, além de supervisionar a rotina burocrática, que fica a cargo de sua secretária, ele acompanha as reuniões semanais de Margarete com os professores e, com isso, ajuda no planejamento. Para organizar o trabalho, todas as sextas-feiras, diretor e coordenadora se reúnem para avaliar as atividades da semana que passou e planejar a seguinte.

Equipe grande exige objetividade nas funções

"Levei alguns meses para montar minha equipe porque queria saber se o perfil de cada um condizia com as atividades. Assim, a chance de a pessoa trabalhar feliz e de o trabalho ser benfeito é muito maior."
Ivan Oliveira, diretor da EM Arlindo Miguel Teixeira, em São Bernardo do Campo, SP

Em escolas maiores, a equipe certamente conta com mais pessoas, exigindo uma divisão mais criteriosa de tarefas. Nos dois anos em que dirigiu a EM Arlindo Miguel Teixeira, com 2.200 alunos, a maior de São Bernardo do Campo, município da região metropolitana de São Paulo, Ivan Oliveira liderou 170 funcionários. Durante os primeiros meses, ele mapeou a rotina e observou os profissionais atuando para saber como e para quem delegar.

Feito o diagnóstico, Ivan desenhou um esquema com as atividades dele, das três coordenadoras pedagógicas e das três Professoras de Auxílio à Direção (PADs, docentes que auxiliam a equipe gestora). A divisão foi feita com base no perfil de cada um. No caso das PADs, Ellen Karina Caroba ficou responsável pelo relacionamento com as famílias e o Conselho Tutelar e pela supervisão do serviço de limpeza. Irene de Almeida Rezende passou a cuidar da frequência dos docentes, e Eliã Paulino Souza Brito, da Educação de Jovens e Adultos (EJA). "Foi uma questão de afinidade: a Karina sempre assumiu espontaneamente as questões relativas aos alunos, a Irene é mais organizada e minuciosa e a Eliã já trabalhava com estudantes mais velhos com bastante interesse."

No caso das coordenadoras pedagógicas, o raciocínio foi o mesmo. Rosângela Monteiro Oliveira ficou com os dois primeiros anos do Ensino Fundamental - os mais delicados, por causa do processo de alfabetização - e os alunos de inclusão, o que inclui interface com fonoaudiólogos e fisioterapeutas. Neisa Maria Martino se dedica ao reforço pedagógico e Ana Paula Lanzoni, à EJA e à atualização do projeto político-pedagógico.

Ivan hoje dirige uma escola menor, mas os procedimentos continuam os mesmos: reuniões semanais para acompanhar os trabalhos - que costuma chamar de "voo panorâmico" -, cobrança de prazos e exigência de relatórios detalhados. "As conversas acontecem sempre em clima de muito respeito e procuro mostrar que a confiança não está em cheque."

"Por essas peculiaridades, não há analogia mais precisa à tarefa do gestor do que a de um maestro", diz José Augusto Minarelli, pedagogo e presidente da Lens & Minarelli, consultoria de Recursos Humanos, em São Paulo. "Um bom regente conhece a técnica de vários instrumentos e o potencial de cada músico. Por isso, consegue acompanhar a execução de um concerto e corrigir as falhas. Quando há algum problema, a conversa com a orquestra acontece longe da plateia para corrigir os erros e lembrar aos profissionais do potencial do grupo e da possibilidade de próximos concertos cada vez melhores."